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domingo, 2 de julio de 2017

La organización de las cajas negras

Una de las situaciones habituales que nos encontramos cuando empezamos un proyecto lean, es que a los consultores se nos deja poco margen de acción, ya que muchos de los procesos están realizados por los ingenieros (de la planta o de la central) y eso no se puede cambiar (al menos no de una forma rápida o sencilla).

Y el caso es que algunos de esos procesos no funcionan como deberían.

Muchas de las ocasiones en que se llama a un consultor lean, se hace para mejorar una de estas tres cosas:

1º El beneficio de la empresa.
2º La calidad de los productos.
3º El coste del proceso productivo, incluido el inventario.

Y entonces, vamos a analizar que está haciendo la empresa y porque lo hace.

Y nos damos cuenta de que muchos de los procesos que se están utilizando desde hace meses o años, crean mas problemas que soluciones.

Entonces proponemos cambiar esos procesos y la respuesta es:

Eso no se puede hacer, porque tiene que ser aprobado por ingeniería.

Bueno pues hablemos con ingeniería, y ahí suele empezar el problema.

Ingeniería ha diseñado una serie de procesos que desde el punto de vista teórico, tienen mucho sentido, pero que en el día a día, crean problemas adicionales.


Por ejemplo, hay procesos de inspección para asegurar la calidad del producto, pero esos procesos crean cuellos de botella, ya que solo pueden ser inspeccionados por el ingeniero.

Recuerdo una empresa en la que estuve colaborando en la que todas las aleaciones que se bobinaban en carretes de un peso entre 50 y 400 gramos tenían que ser inspeccionadas por el ingeniero de calidad.

El problema era que el ingeniero de calidad tenia que atender a reuniones, llamadas de la central en Suecia, atender a clientes que reclamaban defectos y otras muchas cosas, por lo que no tenia tiempo de verificar cada uno de los carretes.

¿Qué sucedía? Que los carretes se acumulaban por decenas mientras el departamento de empaquetado estaba esperando sin poder hacer nada.


Entonces el ingeniero venia e inspeccionaba menos de un 10% de los carretes, y decía, ok, están bien empaquetadlos y enviad a los clientes.

Ante tal perdida de eficiencia le pregunté que había que inspeccionar realmente, y me dijo que solo había que tener en cuenta 5 parámetros relacionados con el brillo, la textura, el color y alguna cosa mas.

Entonces apareció la pregunta tonta del consultor, que era: ¿y no pueden inspeccionarlos los operarios?

Entonces el ingeniero me miró (con cara de,  ¿este tipo es tonto o que le pasa?) y me dijo:

Por supuesto que no, no son ingenieros.

En vista de su respuesta, pregunte otra vez tontamente.

Pero si les enseñáramos que parámetros tienen que inspeccionar y verificáramos que realmente saben hacerlo, ¿no serian capaces?

Y me contesto: Si, eso es posible, pero es que el que firma que el producto es 100% de calidad soy yo, y no voy a dejar que alguien se equivoque y yo firmar como que es conforme.

Respuesta lógica le dije, pero entonces otra pregunta tonta mas.

El ingeniero empezaba a mirarme con instinto asesino. 

Entonces, si es tan importante verificar el 100% de los carretes, ¿por qué Vd. solo inspecciona unos pocos?

Y aquí llego la respuesta milagrosa.

Es que con mis conocimientos y experiencia soy capaz de detectar un defecto inspeccionando solo unas muestras.

Corcho, pues eso es lo que yo le estaba pidiendo, inspeccione Vd. unas muestras y permita que el resto de operarios haga lo mismo con el resto, eso nos dará mas seguridad de que todo se inspecciona y eliminará el cuello de botella en logística.

La respuesta del ingeniero no tenia desperdicio. Yo soy responsable de calidad, logística no es mi problema.

Aquí está el problema de las cajas negras, mi zona es mía, y lo que pase antes o después no es mi problema.

Falso, porque siempre es tu problema, ya que si los clientes dejan de comprar porque la logística es mala, la empresa tendrá que reducir costes y tarde o temprano te va a afectar a ti.


Lo curioso de este caso, es que la empresa tenia una tasa de defectos de calidad superior al 12%.

¿Cuál es el problema?

Que la empresa no actúa como una organización colectiva en la que todas las partes se necesitan y dependen unas de otras, sino mas o menos como los Reinos de Taifas en los que cada uno es dueño y señor de su territorio y yo hago lo que estime mas oportuno.

Normal que la gerencia llame a un consultor para solucionar los problemas, porque cada departamento dice que funciona correctamente, pero el gerente no hace mas que recibir quejas de su departamento comercial o de los mismos clientes.

¿Te suena? ¿Sucede en tu empresa?

Es lo normal en el 90% de las empresas, el problema viene porque la dirección no se ocupa de verificar que sus mandos intermedios hacen lo que tienen que hacer en el gemba, en la planta, en las maquinas diariamente y no solo en los informes de final de trimestre.

Mientras eso no cambie y la dirección se de cuenta de que se tiene que arremangar y manchar las manos en el taller CADA DIA, no se solucionará el problema.

Si quieres saber mas sobre como trabajar en el gemba, puedes echarle un vistazo a mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:


Saludos.

Luis Perona.


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