Gemba. Preguntas incomodas.

Muchas veces explicamos en los seminarios sobre lean lo importante que es estar en el gemba, el lugar donde suceden las cosas, en nuestro caso en la planta de producción o en el almacén, sin embargo, algunos no entienden porque tenemos que estar en el gemba tanto tiempo, ni para que estar allí.

Estar en el gemba es una cuestión de que tu veas lo que sucede, no de que los operarios te vean a ti, para que no trabajen mas relajadamente.

En ocasiones los grandes jefes visitan la planta y sucede algo como esto:

Se les da un discurso de bienvenida, se les enseñan los gráficos de colorines que muestran lo bien que van los envíos, la producción, la calidad, etc.

A continuación se les muestra la fabrica que ese día está impoluta, sin cosas por medio, sin manchas de aceite, hasta casi sin ruido de producción, (en ocasiones parece un quirófano mas que una fabrica) y se les hace una demostración de cómo producimos y los operarios hacen todo correctamente.

Finalmente les mostramos la esquina lean, donde están los gráficos de las 5S, les mostramos varias tarjetas kanban y fin de la visita.

Los jefes contentos y nosotros aliviados porque ya se han marchado.

Pero en un paseo gemba la cosa es muy diferente.

Normalmente empezamos por el producto que mas fabricación tiene, ya que seguramente será el que mas inventario tendrá y mas problemas de calidad, y empezamos por el almacén de producto terminado, o por la zona de expediciones.

Y ahora empezamos a preguntar a los team leader, las preguntas incomodas como:

¿Qué tal respondemos a las demandas del cliente? ¿Entregamos todo a tiempo o tenemos roturas de stock? ¿con que frecuencia?

¿Cómo decidimos cuanto inventario mantener? ¿Podemos decidirlo nosotros según la demanda o solo decide el MRP?

¿Qué método utilizamos para ajustar los cambios en la demanda del cliente?

¿Qué variación de la demanda tenemos y que lo causa?

Y son preguntas muy incomodas porque la mayoría de los team leaders o supervisores no tienen respuestas convincentes o ni siquiera las saben.

Ahora seguimos caminando hacia atrás a la zona de producción para ir pasando por los puestos y llegar al primero de ellos. Pero ya empezamos a ver cosas que no nos cuadran. Y volvemos a preguntar.

¿Cuáles son vuestros mayores problemas? ¿hay problemas de capacidad? ¿existen problemas de cambios de programación en la producción? ¿cómo los resolvéis?

¿Cuántos incendios (problemas urgentes) tenéis que apagar por turno? ¿o por hora? ¿Realmente se utilizan los procesos de trabajo estandarizado? ¿cada cuanto tiempo se hace el mantenimiento preventivo a las maquinas?

¿Cada cuanto tiempo se cambian las tarjetas kanban? ¿contienen las cantidades correctas o nos quedamos sin stock cada pocas horas?

Ahora preguntamos a los operarios y no a los jefes ¿cuándo fue la ultima vez que participaste en un kaizen? ¿cada cuanto tiempo te dan formación para desempeñar nuevas funciones y ser polivalente? ¿Se utilizan las pizarras de producción programada? ¿Se atienden los comentarios que hacéis de problemas de producción? ¿podéis hacer comentarios sobre los problemas de producción? ¿tenéis reuniones de 5 minutos con los team leaders antes de empezar el turno? ¿se os explican las necesidades del día y los problemas o defectos de calidad que ha tenido el turno anterior? ¿Tenemos problemas de seguridad, calidad, entregas a tiempo o coste?.

Que diferente de la visita de los grandes jefes, ¿verdad? Pero si realmente queremos ser lean tenemos que hacer las preguntas incomodas, las que muestran los problemas. Esas son las que hacemos los auditores y las que nos permiten ver la diferencia entre lo que nos dice la dirección y lo que realmente sucede en la planta.

A partir de ahí ponemos en marcha un plan de mejora, pero sin esas preguntas, no hay nada que hacer porque estaremos dando palos de ciego.

Es frustrante, dirán algunos y es verdad, pero solo se mejora si se toma nota de la realidad, no de los informes oficiales de la empresa y empezamos a cambiarla.

La diferencia con las preguntas de los jefes, es que como mucho te preguntan como van las cosas, o que ha sucedido con el pedido de mi cliente, o como vamos a cerrar el trimestre, pero no les interesa lo demás, para eso estas tu como responsable de planta o de producción, por eso tu tienes que estar en el gemba cada día y tomar nota de todas esas preguntas y buscar las respuestas.

Parece abrumador, ¿verdad?. Si, pero no tienes que arreglar todo en un mes, tienes que primero tomar nota, después crear equipos de trabajo y a continuación ir resolviendo problemas cada día con tus equipos. Ten en cuenta que nadie sabe mas de las maquinas que los operarios que se pasan 8 horas trabajando con ellas, así que utiliza sus cerebros no solo sus manos.

La diferencia entre la visita de los jefes y tu paseo gemba es que ellos vienen de turismo a ver la planta, a darse una escapada de la oficina, pero tu trabajas en ella, tu no estas de vacaciones.

Recuerda que tienes que hacer 3 cosas antes de dar tu paseo Gemba:

1º El propósito. ¿Por qué voy a dar el paseo? ¿qué quiero entender realmente bien de lo que pasa en la planta?

2º El proceso. ¿Cómo voy a hacer el paseo? ¿cuál es el flujo que quiero entender? ¿por donde empezar? ¿cuánto tiempo voy a dedicar al paseo? (no trates de ver todos los procesos el mismo día, ve paso a paso).

3º La gente.  ¿Cómo puedo hacer que los operarios estén alineados con los objetivos fundamentales? ¿Cómo puedo saber si están sobrecargados con demasiadas cosas que hacer? ¿Cómo puedo verificar que trabajan en condiciones adecuadas y no en medio del caos?

Si compruebas estos 3 puntos antes de empezar tu visita DIARIA al gemba, verás como tienes éxito y mejoras la situación en pocas semanas.

Tenéis mas información sobre Gemba en mi libro ExceLEANcia, este es el enlace: https://www.createspace.com/5280768

Saludos.

Luis Perona