Una
de las situaciones habituales que nos encontramos cuando empezamos un proyecto
lean, es que a los consultores se nos deja poco margen de acción, ya que muchos
de los procesos están realizados por los ingenieros (de la planta o de la
central) y eso no se puede cambiar (al menos no de una forma rápida o
sencilla).
Y el
caso es que algunos de esos procesos no funcionan como deberían.
Muchas
de las ocasiones en que se llama a un consultor lean, se hace para mejorar una
de estas tres cosas:
1º
El beneficio de la empresa.
2º
La calidad de los productos.
3º
El coste del proceso productivo, incluido el inventario.
Y
entonces, vamos a analizar que está haciendo la empresa y porque lo hace.
Y
nos damos cuenta de que muchos de los procesos que se están utilizando desde
hace meses o años, crean mas problemas que soluciones.
Entonces
proponemos cambiar esos procesos y la respuesta es:
Eso
no se puede hacer, porque tiene que ser aprobado por ingeniería.
Bueno
pues hablemos con ingeniería, y ahí suele empezar el problema.
Ingeniería
ha diseñado una serie de procesos que desde el punto de vista teórico, tienen
mucho sentido, pero que en el día a día, crean problemas adicionales.
Por
ejemplo, hay procesos de inspección para asegurar la calidad del producto, pero
esos procesos crean cuellos de botella, ya que solo pueden ser inspeccionados
por el ingeniero.
Recuerdo
una empresa en la que estuve colaborando en la que todas las aleaciones que se
bobinaban en carretes de un peso entre 50 y 400 gramos tenían que ser
inspeccionadas por el ingeniero de calidad.
El
problema era que el ingeniero de calidad tenia que atender a reuniones,
llamadas de la central en Suecia, atender a clientes que reclamaban defectos y
otras muchas cosas, por lo que no tenia tiempo de verificar cada uno de los
carretes.
¿Qué
sucedía? Que los carretes se acumulaban por decenas mientras el departamento de
empaquetado estaba esperando sin poder hacer nada.
Entonces
el ingeniero venia e inspeccionaba menos de un 10% de los carretes, y decía,
ok, están bien empaquetadlos y enviad a los clientes.
Ante
tal perdida de eficiencia le pregunté que había que inspeccionar realmente, y
me dijo que solo había que tener en cuenta 5 parámetros relacionados con el
brillo, la textura, el color y alguna cosa mas.
Entonces
apareció la pregunta tonta del consultor, que era: ¿y no pueden inspeccionarlos
los operarios?
Entonces
el ingeniero me miró (con cara de, ¿este
tipo es tonto o que le pasa?) y me dijo:
Por
supuesto que no, no son ingenieros.
En
vista de su respuesta, pregunte otra vez tontamente.
Pero
si les enseñáramos que parámetros tienen que inspeccionar y verificáramos que
realmente saben hacerlo, ¿no serian capaces?
Y me
contesto: Si, eso es posible, pero es que el que firma que el producto es 100%
de calidad soy yo, y no voy a dejar que alguien se equivoque y yo firmar como
que es conforme.
Respuesta
lógica le dije, pero entonces otra pregunta tonta mas.
El
ingeniero empezaba a mirarme con instinto asesino.
Entonces, si es tan importante verificar el 100% de los carretes, ¿por qué Vd. solo
inspecciona unos pocos?
Y
aquí llego la respuesta milagrosa.
Es
que con mis conocimientos y experiencia soy capaz de detectar un defecto
inspeccionando solo unas muestras.
Corcho,
pues eso es lo que yo le estaba pidiendo, inspeccione Vd. unas muestras y
permita que el resto de operarios haga lo mismo con el resto, eso nos dará mas
seguridad de que todo se inspecciona y eliminará el cuello de botella en
logística.
La respuesta
del ingeniero no tenia desperdicio. Yo soy responsable de calidad, logística no
es mi problema.
Aquí
está el problema de las cajas negras, mi zona es mía, y lo que pase antes o
después no es mi problema.
Falso,
porque siempre es tu problema, ya que si los clientes dejan de comprar porque
la logística es mala, la empresa tendrá que reducir costes y tarde o temprano
te va a afectar a ti.
Lo
curioso de este caso, es que la empresa tenia una tasa de defectos de calidad
superior al 12%.
¿Cuál
es el problema?
Que
la empresa no actúa como una organización colectiva en la que todas las partes
se necesitan y dependen unas de otras, sino mas o menos como los Reinos de
Taifas en los que cada uno es dueño y señor de su territorio y yo hago lo que
estime mas oportuno.
Normal
que la gerencia llame a un consultor para solucionar los problemas, porque cada
departamento dice que funciona correctamente, pero el gerente no hace mas que
recibir quejas de su departamento comercial o de los mismos clientes.
¿Te
suena? ¿Sucede en tu empresa?
Es
lo normal en el 90% de las empresas, el problema viene porque la dirección no
se ocupa de verificar que sus mandos intermedios hacen lo que tienen que hacer
en el gemba, en la planta, en las maquinas diariamente y no solo en los
informes de final de trimestre.
Mientras
eso no cambie y la dirección se de cuenta de que se tiene que arremangar y
manchar las manos en el taller CADA DIA, no se solucionará el problema.
Si
quieres saber mas sobre como trabajar en el gemba, puedes echarle un vistazo a
mi libro ExceLEANcia, este es el enlace:
Saludos.
Luis
Perona.
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